La pandemia ha cambiado nuestro futuro
COVID-19 ha transformado casi todos los aspectos de nuestro futuro. Casi todas las organizaciones se vieron obligadas a realizar un experimento gigante para permitir que los empleados trabajaran desde casa. Las prioridades organizacionales se elevaron, cambiaron o reemplazaron por completo. El mercado de talentos se ha puesto patas arriba y la brecha de habilidades se está ampliando. Esto está haciendo que los empleadores reconsideren cómo elaboran estrategias, reclutan, retienen y hacen crecer a los empleados para el futuro del trabajo.
Toda esta agitación produce algunas asociaciones nuevas y posiblemente improbables en muchas organizaciones. Considere el bienestar de los empleados y el desarrollo del talento. Comprender los antecedentes de cada uno de estos esfuerzos revelará una asociación preparada para florecer en el futuro del trabajo.
Comprender la historia del bienestar de los empleados
El bienestar de los empleados ha sido un foco de atención para las organizaciones de todo el mundo durante mucho tiempo. De hecho, la historia del bienestar de los empleados es bastante sólida. Se cree que los primeros esfuerzos centrados en investigar y comprender los beneficios del bienestar de los empleados se remontan a un médico italiano del siglo XVII. [1].
Naturalmente, este concepto de bienestar de los empleados ha evolucionado a lo largo de los años. El bienestar en el lugar de trabajo dio lugar a ideas como la jornada laboral de ocho horas y los Programas de asistencia al empleado (EAP). Durante una cantidad considerable de tiempo, el bienestar se centró únicamente en la salud física del empleado. A lo largo de esta evolución, los empleados obtuvieron nuevos beneficios y programas; sin embargo, para satisfacer mejor las necesidades de los empleados, se creó y amplió el concepto de bienestar holístico.
Forrester Research define el bienestar de los empleados en tres categorías principales que se dividen en ocho subcategorías [2]:
Bienestar Individual
- Bienestar Emocional
- Bienestar Psicológico
- Bienestar físico
Bienestar Ambiental
- Bienestar social
- Bienestar Ocupacional
- Bienestar espacial
Bienestar Contextual
- Bienestar Financiero
- Bienestar Espiritual
Estas ocho categorizaciones de bienestar pintan una imagen mucho más completa de lo que necesitan los empleados. Sin embargo, la mayoría de las organizaciones ven el bienestar de los empleados y el desarrollo del talento como esfuerzos aislados en lugar de actividades complementarias.
Cómo ha evolucionado la gestión del talento a lo largo de los años
Antes de la era moderna de los sistemas de gestión del aprendizaje y el rendimiento, la gestión del talento se centraba en la creación de bancos de liderazgo y la planificación de la sucesión.
Desde la década de 1950, organizaciones como PepsiCo y GE fueron faros para programas de desarrollo estructurados y formalizados. [3]. Estos programas fueron esfuerzos aislados sin ninguna coordinación del departamento de bienestar de los empleados. Sin embargo, a medida que los tiempos y los mercados cambiaron, las organizaciones que no se adaptaron se vieron obligadas a despedir a gran parte de la fuerza laboral, especialmente a aquellos que se consideraban no esenciales, como los equipos de talento y bienestar.
A fines de la década de 1990 y principios de la de 2000, surgieron soluciones tecnológicas de gestión del talento. Muchos utilizaron principalmente estos sistemas como plataformas transaccionales o de cumplimiento, generalmente limitadas a, proporcionar cursos a sus empleados, enfocados principalmente en capacitación regulatoria o de seguridad. Las revisiones de desempeño generalmente se enfocaban en cómo el empleado ayudaba a la empresa y no en cómo la organización ayudaba a sus empleados.
El acceso a tecnología avanzada ciertamente permitió un mayor compromiso entre los equipos de talento y bienestar. Sin embargo, esto rara vez fue el caso. Ahora sabemos que la adaptabilidad es crucial para que las organizaciones sobrevivan. El futuro del trabajo exige que las organizaciones reconsideren sus inversiones en su fuerza laboral y la relación entre bienestar y talento. Los datos ya están ahí afuera contando esta misma historia.
Los efectos de COVID-19
En 2020, Cornerstone analizó todas sus bases de clientes para recopilar información sobre qué tipo de contenido buscaban los estudiantes. A lo largo de sus más de 75 millones de usuarios, los datos mostraron un aumento significativo en el consumo de contenido sobre temas relacionados con los cambios en los factores ambientales que experimentaban las personas. En la primavera de 2020, COVID-19 golpeó y obligó a la mayoría de las empresas a habilitar estrategias de trabajo desde casa.
Cornerstone vio un aumento en el aprendizaje por un factor de cinco. Los contenidos más consumidos se centraron en el trabajo remoto y las comunicaciones efectivas. Para el verano de 2020, hubo un aumento de seis veces centrado en el «sesgo inconsciente» y «trabajar con equipos multiculturales». Esto refleja el malestar social que está ocurriendo en muchas áreas y las personas que recurren a sus empleadores para que les ayuden a comprender.
Luego, en el otoño de 2020, hubo un aumento de tres veces centrado en el trabajo remoto y la salud mental. En ese momento, los empleadores estaban ampliando el experimento del trabajo desde casa y/o haciendo cambios permanentes en el entorno de los empleados, y los empleados necesitaban encontrar formas de hacer frente a ese cambio. El tema dentro de los datos es que el bienestar de los empleados se ve afectado por su situación y entorno, y recurren a sus empleadores en busca de apoyo en temas cruciales de sus vidas.
Sin embargo, los resultados también muestran una brecha entre el contenido que quieren los empleados (conocimiento, habilidades, bienestar) y lo que tradicionalmente ofrecen los empleadores (cumplimiento normativo o seguridad). Con cualquier brecha surge la oportunidad de adaptarse: un llamado claro para que los equipos de bienestar y talento se asocien para satisfacer las crecientes necesidades de su fuerza laboral.
Según MIT Sloan Review, el 85 % de los empleados dice que su estrés laboral se está filtrando en su vida hogareña, el 78 % de los trabajadores dice que la pandemia afecta su salud mental y el 76 % piensa que los empleadores deberían hacer más para apoyar a su fuerza laboral [4]. Como resultado de la pandemia, los empleadores se ven obligados a pensar en nuevas formas de relacionarse con sus empleados al priorizar la conectividad y la flexibilidad para satisfacer las necesidades de su fuerza laboral. [5]. Esta es un área en la que los equipos de desarrollo de talento de las organizaciones expertas reconocen el impacto que pueden tener en el bienestar y desarrollo de sus empleados.
Los datos son claros. Los empleados buscan en sus empleadores un apoyo más significativo en sus vidas. Esta es la razón por la cual los equipos de beneficios y bienestar deben crear asociaciones más sólidas con sus equipos de gestión de talentos. Para involucrar verdaderamente a los empleados en los ocho tipos de bienestar, las organizaciones necesitan la estrategia, el contenido y el vehículo correctos para entregar ese contenido. Al agregar estos datos, surgen algunos temas generalizados:
- Los empleados quieren formas de comprometerse y crecer;
- Los empleados necesitan un sentido de comunidad y pertenencia;
- Los empleados buscan comprensión sobre los eventos que los rodean; y,
- Los empleados necesitan un sentido de propósito y dirección.
Bienestar, talento y el futuro del trabajo
El camino a seguir debe ser atractivo y capacitar a los empleados para sobresalir en sus carreras. Ese camino debe incluir sugerencias de cómo pueden crecer. Los empleados necesitan sentirse incluidos en una comunidad de aprendizaje social que no se centra estrictamente en el trabajo. Debe haber métodos para que los empleados aprendan sobre el mundo que los rodea y un circuito de retroalimentación para que los empleados sean escuchados. [2]. Lograr esto requiere un esfuerzo conjunto entre las funciones de recursos humanos como bienestar y talento, enfocado en enriquecer la vida de sus empleados y abordar todas las áreas de bienestar.
A nivel macro, aquí hay algunas oportunidades en las que los equipos de talento y bienestar pueden combinar sus esfuerzos:
- Bienestar integrado y cultura de aprendizaje con gerentes liderando con el ejemplo
- Bienestar y desarrollo integrados en los controles y revisiones de desempeño
- Trayectorias profesionales y oportunidades de desarrollo de apoyo
- Contenido que permite el crecimiento más allá del rol o la empresa.
- Puntos de venta sociales donde los empleados pueden conectarse e interactuar con sus colegas con intereses similares
Para lograr estos resultados, sugerimos lo siguiente:
- Sin reuniones los viernes ni introducción de sujetalibros para cada día. [4]. Ambos se enfocan en equilibrar las cargas de trabajo y las transiciones a la vida hogareña, especialmente cuando ya no hay que viajar a casa para relajarse.
- A nivel organizacional, incorpore preguntas centradas en el desarrollo y el bienestar en los controles o revisiones regulares entre líderes y empleados. Esto mantendrá un pulso constante en la fuerza laboral y conducirá a una mayor comprensión de lo que le apasiona a su fuerza laboral y los caminos, la arquitectura laboral y el contenido necesarios para respaldar ese desarrollo.
- Cree grupos sociales o comunidades donde todos los empleados puedan interactuar entre sí en varios pasatiempos: grupos de bicicleta de entrenamiento, grupos de viajes, grupos de comida, etc. Tener amigos y un lugar al que pertenecer en el trabajo es fundamental para el bienestar de un empleado. [2].
Las organizaciones pueden ampliar su apoyo más allá de su base de empleados a sus familias. Al permitir que los miembros de la familia del empleado accedan a una versión de la plataforma de aprendizaje de la organización, pueden aprender sobre comunicación efectiva, redacción de currículums, habilidades de software de computadora y/o prejuicios inconscientes. Los equipos de beneficios pueden ofrecer esto como un beneficio adicional a los empleados durante la inscripción abierta. Esto brinda el beneficio adicional del apoyo familiar para ayudar a garantizar que sus empleados estén presentes y sean productivos todos los días.
Estas son solo algunas de las muchas sugerencias posibles que pueden adaptarse a cualquier organización. Muestran la importancia de que los equipos de bienestar y talento se asocien más estrechamente para el éxito futuro de cualquier organización en este nuevo futuro del trabajo.
Los costos de no invertir en su gente
Es ampliamente conocido y aceptado que los empleados más felices son los empleados más productivos. Una preponderancia de la investigación muestra el valor de invertir en el bienestar de los empleados. En un estudio, los investigadores de Harvard Business Review encontraron un retorno de la inversión completamente cargado de seis a uno de los ahorros en atención médica cuando las organizaciones invierten en el bienestar de los empleados. [6]. El Retorno de la Inversión puede manifestarse como costos reducidos en primas, reclamos y días de trabajo perdidos, entre otros.
Además, las organizaciones deberían ver un mayor compromiso de los empleados debido a estas inversiones. En un estudio de Gallup, las unidades de trabajo en el cuartil superior de compromiso experimentaron un aumento del 22 % en la rentabilidad y un aumento del 21 % en la productividad en comparación con las del cuartil inferior [7]. El estudio de Gallup también encontró que un mayor compromiso de los empleados tiene un impacto positivo en nueve resultados clave de rendimiento: retención, ausentismo,…