Nunca fui un jugador. Lo más cerca que estuve fue jugar a Space Invaders en un sótano de los 80 sin ningún entusiasmo real. Sin embargo, cuando las computadoras personales se pusieron de moda, recuerdo «jugar» Oregon Trail durante horas. Pasarías por una tarea a la vez, aprendiendo, perdiendo cosas y, en general, nunca llegando a tu destino predeterminado. Personalmente, solo jugué para poder ir de compras a la tienda general. Probablemente no dominé la habilidad y el conocimiento asociados con el trekking de la costa este a la oeste, pero sí dominé el arte de comenzar de nuevo.
Al mismo tiempo de desarrollo, tuve un profesor de piano que impulsó la molesta política de hacerme empezar de nuevo. Cada vez que cometía un error, nos deteníamos, lo resolvíamos y comenzábamos de nuevo. No podía seguir hasta que se corrigiera el error. En lugar de simplemente arrastrarme (sus palabras) a través de una sección difícil, no solo tenía que resolverlo, hacerlo bien, sino que tenía que comenzar desde el principio para ver cómo pasar de una sección fácil a una difícil sin esfuerzo. Luego tuve que hacerlo de nuevo, de nuevo, de nuevo…
La lección aquí no fue el fracaso: fue la libertad.
El aprendizaje se basa en la práctica.
El aprendizaje tiene sus raíces en el concepto de práctica, que en su forma más pura es el juego. Practicamos haciendo deporte. Practicamos tocar instrumentos. Practicamos el juego de roles. Jugamos a las casitas, a la escuela, a Star Wars (bueno, si eres muy viejo, lo hiciste).
El concepto de práctica a través del juego no se centra en el éxito o el fracaso, sino en el acto de hacer para aprender. Y en el centro de esto está la capacidad de empezar de nuevo.
Aprendizaje confinado
El aprendizaje en el contexto del trabajo es a menudo inconexo. La gestión científica, tal como fue definida originalmente por Frederick Taylor, tomó al artesano y lo empujó hacia el panorama industrial moderno. El trabajador había aprendido a pasar de herramientas talladas a mano y conocimientos naturalmente adquiridos a procesos estandarizados, impersonales y funcionales.
El método científico transmitió el aprendizaje a través de medidas simplificadas y estandarizadas que definieron el éxito a través del método, el tiempo y el movimiento. La eficiencia y la maximización de las ganancias pronto redujeron a los trabajadores a herramientas.
Esta mentalidad se filtró de fábrica y comenzó a dar forma a la forma en que creamos nuestro sistema educativo «moderno». Enseñamos a los estudiantes a reproducir, tomar pruebas estandarizadas y regurgitar. Se graduaron de las mejores universidades perdidos, incapaces de colaborar y resolver problemas.
No podían empezar de nuevo. Tenían que realizar, hacer y actuar constantemente. La perfección estandarizada era el objetivo. Obtener las calificaciones, puntajes y marcar todas las casillas indicaba éxito.
¿Y adónde nos ha llevado eso?
Necesitamos desesperadamente empezar de nuevo.
Aprendiendo sin esposas
Consideremos el aprendizaje para la nueva economía indefinida, disruptiva y centrada en el trabajo. ¿Qué tipo de aprendizaje se requiere para garantizar que podamos resolver problemas, colaborar y cuestionar?
El aprendizaje sin esposas no puede basar sus cimientos en la repetición, la regurgitación y la replicación. El aprendizaje no puede ser de memoria y estandarizado. El aprendizaje debe ser único para el individuo, el proyecto y el momento; se construye a partir de la práctica del mundo real.
El aprendizaje debe comenzar por aceptar la lucha. La lucha se basa en la resolución de problemas, la creación de significado y la comprensión de cómo usar los recursos de una manera que genere significado.
El aprendizaje está envuelto narraciónconocimientos adquiridos y comprensión de cómo generar significado a partir de patrones, caminos e hitos dispares.
Pero, ¿cómo ponemos en juego este tipo de aprendizaje en el mundo moderno, coloreado por correo electrónico y Zoom, cuando enfrentamos fechas límite, nos adherimos a los planes del proyecto y, en general, nos aseguramos de que se haga el trabajo?
Así es como podría verse.
jugar desenmascarado
María Montessori enseñó a niños a quienes la sociedad, en ese momento, consideraba imposibles de enseñar. En lugar de centrarse en el enfoque tradicional, los niños en las escuelas Montessori practicaron a través de actividades de aprendizaje práctico en las que fallaron, lo intentaron de nuevo y lo intentaron de nuevo. No estaban bajo presión de tiempo y podían practicar en su trabajo hasta que sintieran una sensación de dominio.
Montessori quería que sus hijos encontraran importancia y se adueñaran de lo que estaban haciendo, por lo que llamó a su juego, trabajo: en lugar de solo jugar con candados y llaves o colocar elementos en una bandeja, estaban trabajando. Su trabajo se alineaba con el trabajo que hacían sus padres. Lo que estaban haciendo era importante.
¿Qué pasaría si diésemos un paso radical y empezáramos a llamar trabajo, juego?
El juego le permite al alumno probar, probar y fracasar sin consecuencias. Aprenden a cooperar ya valorar la competencia y la colaboración. El juego le permite al alumno establecer las reglas, desarrollar la capacidad personal. Progresan a través de los logros, tienen espacio para la imaginación y, en última instancia, tienen el poder de empezar de nuevo.
Con el juego, el alumno controla el termostato. Eligen cómo almacenar, usar, cambiar y definir el contexto de la información que rodea su juego. En última instancia, el alumno, no su agenda de aprendizaje, define cómo puede tomar y usar lo que ha aprendido.
El mundo real
Entonces, ahora el mundo real interviene.
Aquellos alineados con ganancias y pérdidas pueden estar bastante nerviosos. ¡No pueden permitir que sus equipos jueguen todo el día! ¿Dónde nos llevaría eso?
- Una cura
- Un invento
- Un procedimiento
- ¿Una obra de arte?
El juego funciona, pero para mostrar la viabilidad del juego, consideremos dos escenarios.
jugar en el trabajo
Escenario 1
El objetivo es aprender a utilizar el programa de software de planificación. Los usuarios tienen experiencia en planificación pero son nuevos en el software.
antiguo estado: Asignaríamos eLearning, administraríamos una evaluación de habilidades y esperaríamos que aprendieran el resto en el trabajo.
nuevo estado: El grupo es en un espacio virtual o presencial. Se les dan las siguientes indicaciones.
Su grupo está varado. Tiene una lista predeterminada de suministros y un período de tiempo predeterminado. Solo puede llegar a casa si puede hacer las siguientes tareas (las tareas que se alinean con sus tareas diarias).
Esas tareas lo conectarán directamente con las personas que pueden llevarlo a casa (construyendo la aceptación que se alinea de manera realista con la comunicación que facilitará este software).
Su tarea es trabajar juntos para usar el software para construir un plan para el éxito. Aquí hay una hoja de trucos que puede usar si se queda atascado, PERO por cada consejo usado, tendrá que cambiar uno de sus suministros. Recuerde, el tiempo es esencial.
El grupo recibirá mensajes mientras trabajan, agregando desafíos, animándolos a usar ciertas funciones del software y premiándolos cuando lo hagan. resolver problemas y trabajar juntos.
Al final de la capacitación, tendrán la hoja de trucos que pueden usar a medida que comienzan a emplear el software en su práctica diaria.
No solo han aprendido los componentes fundamentales del software, sino que también han practicado la resolución de problemas y apreciado el valor de la colaboración. También tienen algunas buenas historias para llevar a casa cuando su pareja les pregunta cómo les fue en el día. Por cierto, nadie se lleva a casa historias de eLearning forzado, excepto con quejas.
Escenario #2
El objetivo es aprender a organizar un huddle. Este es un grupo de líderes de primera línea que tienen poca formación en comunicación, la mayoría de los cuales han sido promovidos debido a su experiencia en el conocimiento de la materia. Están luchando con la transparencia y necesitan aprender cómo llevar información a su equipo de una manera que también desarrolle sus habilidades de liderazgo.
antiguo estado: En el peor de los casos, deséeles buena suerte. En el mejor de los casos, una capacitación virtual o presencial que los levante del piso durante unas horas pero que realmente no les proporcione mucho que puedan usar. Demasiada teoría es a menudo la retroalimentación.
nuevo estado: Cada líder inicia sesión en su portal individual.
Recorren una serie de escenarios que los ponen tanto en el lugar del líder como del miembro del equipo. Reflexionan sobre cómo les impacta y qué les pareció realmente el mensaje.
Navegan al «foro de agradecimiento» donde trabajan con otros líderes de primera línea en todo el mundo, comparten sus historias y brindan apoyo.
Llegan al desafío final donde necesitan crear una agenda de reunión. Comparten la agenda con un entrenador en línea, que proporciona retroalimentación.
El entrenador dirige la reunión con un grupo de sus compañeros, quienes les brindan retroalimentación en tiempo real. Después de practicar y jugar, están listos para “hacer” en tiempo real.
Innovación y consideración
Nada es revolucionario o diferente en estos escenarios. Pero toman tiempo, innovación y consideración. También desvían el enfoque de las ganancias y la interminable necesidad de ser eficientes, y en su lugar miran a largo plazo.
Si sacamos tiempo para jugar y practicar, retenemos. Si usamos el juego, nuestros equipos se quedan porque se sienten desafiados y escuchados, y tienen tiempo para innovar.
Mi desafío para usted es que reflexione sobre lo siguiente:
- ¿Cuándo has querido empezar de nuevo?
- ¿Cómo habría sido diferente tu carrera si tu líder te hubiera permitido practicar y tocar en lugar de actuar?
- ¿Qué abrazarías que evitaste?
- ¿Cuándo habría cambiado tu camino el botón ‘empezar de nuevo’?
Detengamos la caminadora y presionemos empezar de nuevo. Esta vez, será la innovación, la disrupción y el juego lo que se centre en el futuro del trabajo en lugar de listas, objetivos y KPI estandarizados.
El joystick está en tus manos…
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