Las tecnologías recientes, como el aprendizaje automático (como GPT-3), el análisis, la computación en la nube, la cadena de bloques y los dispositivos conectados, nos han llevado a un impulso warp, distorsionando el continuo espacio-temporal y han desafiado a muchos sistemas de educación superior establecidos. Esto, combinado con la rápida entrada de megacorporaciones (p. ej., proveedores de gestión de programas en línea, competidores de cursos y programas de aprendizaje, fusiones público-privadas y editores de libros de texto de renombre) en los espacios de aprendizaje y desarrollo, debería impulsarlo a la acción, para obtener una ventaja competitiva.
Alternativamente, ninguna acción podría frenar la innovación o, peor aún, conducir a la disolución de nuestras organizaciones de educación superior. Las presiones aumentan con la disminución de la financiación, el aumento de la división política externa, el escrutinio sobre el valor de los títulos académicos, las crecientes demandas de aprendizaje no tradicional o basado en habilidades, la creciente necesidad de sostenibilidad para proteger el medio ambiente, las expectativas de acuerdos de trabajo flexibles que coincidan con el Gran Resignación, modalidades emergentes de aprendizaje y preocupaciones sobre ciberseguridad (Pelletier et al., 2022). Los líderes, independientemente de sus roles, títulos o lugares en la organización, deben responder.
Como asistente del director del programa en aprendizaje digital, mi cabeza da vueltas solo de pensar en la multitud de desafíos; sin embargo, me doy cuenta de la importancia de entregar soluciones rápidamente. Los métodos tradicionales probablemente tomarían demasiado tiempo para abordar fácilmente los desafíos de este continuo espacio-temporal distorsionado.
Los esfuerzos de aprendizaje digital, en el pasado, a menudo se caracterizaban por una planificación extensa ofrecida por unos pocos elegidos, tal vez impulsada por procesos o sistemas rígidos que requerían que los presupuestos se establecieran con mucha anticipación. La expectativa era que aquellos que hacen el trabajo deberían interpretar y ejecutar secuencialmente los planes, sin pruebas avanzadas de componentes sostenibles y sin la facilidad de modificar el alcance de las eficiencias o para satisfacer las necesidades cambiantes de las partes interesadas. Este flujo de planes de arriba hacia abajo funcionaría bastante bien en un mundo estable y menos competitivo, dentro de una organización estática, para un esfuerzo con metas bien definidas y tangibles, y necesidades estudiantiles predecibles y de talla única.
Ese escenario estable, sin embargo, no refleja nuestros contextos actuales. Debemos involucrarnos en sistemas más nuevos y mejores métodos para liderar en la educación superior, utilizando un liderazgo ágil.
Llamado a la Agilidad en la Educación Superior
Incluso en tiempos estables, el tipo de trabajo que hacemos en la educación superior es menos concreto que otros tipos de trabajo. Realizamos trabajo de conocimiento (como expertos en tecnología, ingenieros, profesores, científicos, abogados, médicos, escritores), no trabajo industrial. Este trabajo de conocimiento es invisible, cambiante, autónomo, centrado en cambiar cosas o mentes, además de implicar una constante toma de decisiones, cuestionamientos y avances en la comprensión de tareas o aprendizajes (Griffiths, 2018). Las personas son nuestro activo más valioso en la educación superior.
Como miembro facilitador de un equipo multifuncional de programación en tecnologías de aprendizaje, diseño instructivo, especialistas en multimedia, administradores de LMS, tengo fe en que podemos crear un ecosistema tecnológico emergente próspero en una de las universidades más grandes e innovadoras de los Estados Unidos. . Confío en la experiencia y los conocimientos de nuestro equipo, y mi objetivo es sacar lo mejor de las personas.
El liderazgo ágil facilita a la vanguardia una variedad de conocimientos. Este liderazgo centrado en las personas implica:
- Fomentar equipos autoorganizados,
- Alinear esfuerzos,
- Facilitar mejoras continuas,
- Fomentando la colaboración y la transparencia,
- Fallando rápido para reducir el riesgo,
- Minimizar la sobreproducción para crear eficiencias, así como
- Centrarse en el valor de las personas (por ejemplo, personal, facultad, estudiantes, administración).
Por ejemplo, los líderes efectivos en entornos o tiempos disruptivos utilizaron una estrategia ágil para generar resultados y retener a sus empleados productivos, a través de la mejora de la satisfacción laboral y personal (Aftab et al., 2020). Muchas instituciones de educación superior recurrieron a prácticas ágiles para enfrentar los desafíos que trajo consigo el inicio de la pandemia, mediante la colaboración, la autoorganización, la respuesta a las necesidades de aprendizaje de los estudiantes, la comunicación transparente y la reflexión sobre el progreso para mejorar la toma de decisiones (Varga-Atkins et al. al., 2021). Más recientemente, una variedad de líderes, desde emergentes hasta establecidos, se congregaron en la Instituto para Líderes Emergentes en Aprendizaje en Línea (IELOL) para contemplar sus enfoques en su contexto actual, a menudo descrito como incierto y complejo. Se dieron cuenta de que practicar la agilidad en virtud conduce a éxitos incrementales o iterativos para sus organizaciones y sus alumnos.
Valores ágiles
Los valores ágiles guían la colaboración en nuevos esfuerzos de aprendizaje digital (p. ej., implementar un programa académico en línea, crear oportunidades de desarrollo de profesores, escalar tecnologías digitales), poco a poco. Espero que se sienta tan honrado como yo por este conjunto simple pero poderoso de valores prioritarios del Manifiesto Ágil (Beck et al., 2001):
- Individuos e interacciones sobre procesos y herramientas
- Entregables de trabajo sobre documentación completa
- Colaboración con el cliente sobre la negociación del contrato
- Responde al cambio sobre el siguiente plan
Me refiero a estos con frecuencia para obtener orientación sobre la mejor manera de hacer avanzar los esfuerzos. Estos principios informan las prácticas de liderazgo destinadas a facilitar los cambios de manera más eficiente y centradas en la satisfacción del cliente.
Consejos útiles para poner Agile en acción
Facilitar la confianza
La transparencia en los roles, los esfuerzos de trabajo, la comunicación y la retroalimentación constructiva fomentan la confianza, ya que los roles y las responsabilidades son evidentes para todos en el equipo. Los miembros del equipo que confían unos en otros pueden resolver problemas con mayor facilidad y superar los errores de comunicación cuando estos surgen.
Para facilitar la confianza, creé intencionalmente espacios para que los miembros del equipo tuvieran conversaciones informales e intercambiaran información fuera de las reuniones estructuradas, especialmente necesarias en entornos de trabajo híbridos. Entre los equipos que no cuentan con este tipo de espacio, lamentablemente he sido testigo de frustraciones y desconfianzas, seguidas de renuncias. El tiempo para intercambios personales, conversaciones informales y vinculación es esencial para que los miembros del equipo desarrollen confianza entre ellos, creando el pegamento necesario para una colaboración efectiva.
Adopte un enfoque colaborativo
Adopte un enfoque de colaboración con equipos y socios. Esto les permite concentrarse en actividades más valiosas, en lugar de largas negociaciones de ida y vuelta. También permite una respuesta rápida a los cambios necesarios, acudir a la persona adecuada para obtener respuestas y priorizar los aspectos más valiosos del alcance a entregar.
La tradición de la gobernanza compartida es un excelente ejemplo de adopción de un enfoque colaborativo. Aprecio esta tradición. Como alguien que tiene el estatus de docente, puedo respaldar el principio de que una universidad opera en su cénit cuando es transparente acerca de sus procesos y aprovecha la experiencia en todas las disciplinas de la facultad.
Limite el trabajo en progreso
Considere la posibilidad de priorizar estratégicamente las iniciativas. El tiempo para completar las tareas se ralentiza cada vez más en proporción directa al trabajo en curso, según la Ley de Little (Griffiths, 2018). Con demasiado que hacer a la vez, los miembros del equipo realizan múltiples tareas o completan actividades al azar, lo que provoca la repetición del trabajo. Al crear una acumulación de actividades priorizadas, lo que limita el trabajo iniciado, los miembros del equipo pueden progresar solo en los elementos de mayor prioridad en rachas para crear entregas de calidad. He descubierto que este método hace maravillas en la gestión del tiempo.
fallando rapido
Las actividades prioritarias que implican algún riesgo pueden intentarse más temprano que tarde, dando a los equipos la oportunidad de fallar rápidamente y aprender de sus esfuerzos juntos. Al intentar y fallar, el alcance del esfuerzo se puede reajustar con una precisión, prioridades y estimaciones más realistas. Al probar nuevas tecnologías, por ejemplo, nuestro equipo de aprendizaje digital puede recopilar comentarios significativos para determinar si la herramienta debe escalarse en toda la universidad. Saber más temprano que tarde nos ahorra tiempo y esfuerzo.
Fomentar una organización de aprendizaje
Muchas instituciones de educación superior a menudo emplean la agilidad en su curso de calidad o proceso de revisión de programas. Los equipos y las organizaciones también pueden aprender a través de colaboraciones diarias, responsabilidad del equipo, pruebas piloto o demostraciones, recopilación de comentarios, reflexión y creación de ciclos de retroalimentación para mejorar en muchos niveles, como el desarrollo personal, el desarrollo del equipo, así como los procesos y estructuras organizacionales. A nivel organizacional o de programa, considere comparar el control de calidad y el esfuerzo de calidad con otras instituciones y compartir e integrar el conocimiento del esfuerzo de calidad para el cambio organizacional (Adair y Shattuck, 2019). He sido testigo de la efectividad de la retroalimentación sistémica para todos estos propósitos a lo largo de mi carrera en la educación superior, la educación K-12, así como también en la dotación de personal y la capacitación en el sector privado.
Cambio de liderazgo ágil
Facilitar la transparencia, la colaboración, priorizar estratégicamente las actividades y fomentar una organización de aprendizaje abarca el liderazgo necesario para entregar resultados rápidamente en respuesta a las incertidumbres en contextos complejos. La educación superior opera en un entorno dinámico y competitivo, y algunos de los que lideramos la carga nos sentimos obligados a ofrecer resultados significativos rápidamente, de manera iterativa, como soluciones o innovaciones para ayudar a la educación superior a navegar la deformación actual en el continuo espacio-temporal.
Con un liderazgo ágil, los líderes de aprendizaje digital no solo pueden actuar con agilidad sino también con un mayor sentido de propósito. Todos tenemos la responsabilidad de guiar a nuestras organizaciones a través de transformaciones de aprendizaje digital de calidad en estos tiempos.
El Consorcio de aprendizaje en línea anuncia la ventana para postularse a la experiencia única de desarrollo de liderazgo de aprendizaje combinado, IELOL, que impulsa la carrera y amplifica la red. participando en el Instituto para el Liderazgo Emergente en el Aprendizaje en Línea (IELOL) significa que tu…