¿Sabías que el 60% de las empresas indican que no establecen hitos u objetivos concretos para que los alcancen las nuevas contrataciones? (Revisión de negocios de Harvard2018)
Lee eso de nuevo.
Ese es un gran número: 60%. Esos son muchos programas que no pueden decirles a las partes interesadas, los alumnos o L&D si los alumnos tienen éxito o si toda la iniciativa es exitosa.
Espera, déjame buscar mi otra caja de jabón. tengo uno para análisis, como bien sabes. Pero, también tengo uno para métricas y evaluación.
Básicamente es esto: ¿Por qué correr el riesgo de diseñar, desarrollar e implementar una iniciativa de capacitación y no recopilar datos que demuestren el éxito (o el fracaso)? ¿O que las personas que utilizan el programa tienen éxito? ¿Especialmente para una iniciativa a nivel de programa como la incorporación?
Esta es una brecha en el programa que veo a menudo, ¡y lo entiendo! La evaluación puede ser un dolor. La mayoría de las personas tienen tanto que hacer y están pasando a lo siguiente tan rápido que el seguimiento simplemente no ocurre.
Tengo algunas ideas sobre cómo hacer que esto sea menos complicado y las compartiré aquí. Y para el 60 % que NO recopila métricas, no es demasiado tarde. Sigue leyendo. También tengo algunas ideas para ti.
Pero primero, hablemos de por qué las métricas son tan importantes.
A todos les gusta ganar
Albert Bandura, psicólogo, teórico del aprendizaje y filósofo, acuñó el término «autoeficacia» en 1977. Es básicamente la creencia de una persona en su capacidad para tener éxito en ciertas situaciones. El poder del pensamiento positivo.
A la gente le gusta sentirse bien, y gana sentirse bien. Los motiva a seguir adelante. Me hace pensar en los videojuegos y la gamificación en general: completa una misión con éxito y puedes subir de nivel y obtener nuevos obsequios para tu personaje.
Es lo mismo para las personas que aprenden nuevas tareas de trabajo. De acuerdo con la HBR artículo mencionado anteriormente, establecer objetivos alcanzables puede proporcionar a los nuevos empleados una sensación de satisfacción y el beneficio adicional de una imagen más clara de la tarea que completaron.
Entonces, ¿cómo puedes darles a los nuevos empleados las ganancias que anhelan?
Empezar por el final
Al realizar el análisis para su programa de incorporación (Ejem), comience con los resultados en mente. ¿Cuáles son los objetivos comerciales? ¿Qué necesitan saber y hacer los nuevos empleados? ¿Cuándo necesitan saberlo y hacerlo? ¿Qué se espera después de la primera semana? ¿Después de dos semanas? ¿Un mes? ¿Seis semanas? Te dan la imagen. ¿Cuándo se considera que una persona ha llegado a un puesto y realiza tareas por su cuenta?
Estas son sus métricas.
Está buscando el punto en el que las expectativas de una nueva contratación coincidan con las métricas de rendimiento de un empleado establecido. ¿Dónde está la línea?
Los participantes incorporados necesitan sus propias métricas
Pedirle a un nuevo empleado que cumpla con las mismas métricas que un empleado establecido no es realista. Las nuevas contrataciones necesitan su propio conjunto de métricas, una imagen clara de cuáles son esas métricas y cómo alcanzarlas.
Hay otra audiencia en la que pensar aquí también. Los mentores o compañeros de trabajo, aquellas personas que ayudan a incorporar nuevas personas, también necesitan sus propias métricas.
Estas personas están siendo sacadas de sus trabajos diarios para ayudar a una nueva persona. Si están trabajando para obtener métricas de rendimiento, especialmente aquellas que afectan sus cheques de pago, que dependen de que trabajen para lograr esas métricas el 100 % del tiempo, no van a proporcionar una buena experiencia de incorporación.
Por lo tanto, planifique y escriba métricas realistas para las nuevas contrataciones, y planifique y escriba métricas ajustadas para aquellos que ayudan a los novatos.
¿Sabía que las estadísticas de incorporación de empleados revelan que el 77 % de las nuevas contrataciones que logran su primer hito de desempeño recibieron capacitación formal de incorporación? (LinkedIn2017)
Además, el 49 % de los que no logran alcanzar sus primeros hitos no recibieron ninguna capacitación formal de incorporación. Una vez más, algunos números grandes.
¿Sin métricas? No hay problema
Si tiene un programa implementado y no pensó en esto, cámbielo.
Pero antes de hacerlo, hable con las personas que se han incorporado y sus supervisores. Tal como lo haría en un análisis (Ejem), necesita averiguar qué es realista y qué no lo es.
Piénselo: si tiene un programa que se ha estado ejecutando durante un tiempo, puede hablar con las personas que han participado y preguntarles sobre la experiencia y qué métricas los habrían motivado. Pregunte a los supervisores qué métricas son importantes y cuándo. Mire las métricas de la vida real de estas personas para ver qué se puede lograr.
¿Uno y listo? No
Para seguir con el consejo anterior, para aquellos que recién comienzan, es importante tener en cuenta que es posible que las métricas que establezca deban ajustarse. Los programas deben evolucionar a medida que cambian las necesidades y los objetivos.
Todo tipo de cosas se ven muy bien en papel: ¡son absolutamente fabulosos cuando se ejecutan en un LMS! Por desgracia, incluso las cosas bonitas pueden tener estadísticas apestosas. Le recomiendo que ejecute su programa durante unos meses, verifique las estadísticas y vea lo que está obteniendo. Puede encontrar que las métricas están configuradas demasiado altas o incluso demasiado bajas. Pueden estar cronometrados incorrectamente.
Recopile los datos. Analízalo. Desarrolle un plan de acción, pero no se apresure a hacer cambios. Si solo ha tenido 10 personas ejecutando un programa o incluso un curso individual, probablemente no sean suficientes datos para impulsar un cambio a menos que sea algo realmente importante, así que sopese el costo de hacer el cambio ahora versus más adelante. Si no es el momento, toma nota, ejecútalo durante unos meses más y vuelve a comprobar si los nuevos datos validan lo observado antes. ENTONCES cambiarlo.
Tantas estadísticas, tan poco tiempo
¿Qué datos debe recopilar? Eso depende. La respuesta favorita de todo diseñador instruccional. Voy a evocar a Kirkpatrick para este. Al Dr. Donald Kirkpatrick se le atribuye la creación de su modelo de evaluación en la década de 1950:
- Nivel 1: Reacción: ¿El alumno disfrutó de la capacitación? («Hojas de sonrisas»)
- Nivel 2: Aprendizaje: ¿Se produjo el aprendizaje?
- Nivel 3: Comportamiento: ¿Los estudiantes están aplicando con éxito lo que aprendieron?
- Nivel 4: Resultados: ¿La capacitación ayudó a los alumnos a ayudar a la empresa a alcanzar sus objetivos generales?
Estas estadísticas son diferentes, se recopilan en su mayoría en momentos diferentes y miden cosas muy diferentes.
El que vemos con más frecuencia, como estudiantes y desarrolladores, es el Nivel 1. Por lo general, es un enlace de encuesta o una encuesta en papel que se entrega al final de un curso de capacitación y generalmente se requiere para recibir un certificado de finalización. Por lo general, preguntan a los alumnos si les gustó la capacitación y si creen que fue relevante.
Me gusta mezclar algunas preguntas del Nivel 2 con mis preguntas del Nivel 1. Estos generalmente invocan la autoeficacia y están entrelazados con los objetivos de aprendizaje. Por ejemplo:
Objetivo de aprendizaje: Demostrar los pasos del Proceso X.
Pregunta de la encuesta: Me siento seguro al realizar el Proceso X (generalmente respondible usando una escala de Likert).
El nivel 3 trata sobre el cambio de comportamiento y, a menudo, se omite. ¿El alumno está utilizando lo que aprendió para realizar su trabajo con éxito? Si le preguntas al alumno, probablemente te dirá que sí. Por eso recomiendo que este nivel sea llevado a su supervisor inmediato. Si la expectativa es que el alumno abandone el evento de aprendizaje y comience a realizar esta tarea, y debe hacerlo, desarrolle una encuesta para que su supervisor la complete 30 días después de que se lleve a cabo la capacitación.
¿Ves dónde empieza a ser complicado? Los supervisores están ocupados, L&D está ocupado. ¿Quién tiene tiempo para el seguimiento? Por eso la planificación es clave.
Nivel 4. ¿Qué puede decir sobre el Nivel 4, aparte de que no hay mucho de este nivel en el campo? Aquí es donde usted decide si el programa está cumpliendo con los objetivos comerciales. Las cosas elevadas y de alto nivel. Si el objetivo de un programa de incorporación es retener el 80 % de las nuevas contrataciones después de un año, puede contar cabezas para ver quién sigue presente. Pero hay que contar las cabezas.
Nivel 5. ¿Qué? Oh, ¿no mencioné ese arriba? Bueno, este es relativamente nuevo y está directamente relacionado con el retorno de la inversión (ROI) y el retorno de las expectativas (ROE). Si sus objetivos de incorporación no están directamente relacionados con los objetivos comerciales generales, está prácticamente muerto en el agua en este caso. Probablemente pueda aplicar ingeniería inversa a algunas estadísticas para respaldar algunas iniciativas, pero tendrá muchos problemas para encontrar datos concretos. Por eso hay que planificarlo desde el principio.
Como hemos hablado antes, las iniciativas de incorporación pueden ser un esfuerzo costoso. Si desea desarrollar un programa realmente exitoso, necesitará métricas. Al principio, en el medio y al final.